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坚持自我批判不动摇——华为任正非
发表日期:2010/6/13
     在过去的一年里,我们成功地经受住了考验,我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿,在这么极端困难的条件下,创造了优异的成绩。“风华绝代乱世生”,2009年全球绝大多数区域投资都在下降,一开年各地区都呈负增长,能实现这样的成绩,怎么不是风华绝代,怎么不是英雄辈出。
    2009年,中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元,光传输、接入网,我们走向了世界第一,有力地支撑了公司的发展;3G、LTE构筑了全球第一的竞争力;路由器走出了困境,实现了与业界竞争力同步……供应链在及时、准确、优质、低成本交付上,打了一系列漂亮仗,这些关键事件的舒展,将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。
    我们在这困难的一年,同步展开了组织结构及人力资源机制的改革;改革的宗旨是,从过去的集权管理,过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人,来呼唤炮火,已让绝大多数华为人理解并付之行动。
    我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求;地区部重装旅在一线呼唤炮火的命令下,以高度专业化的能力,支持一线的项目成功。地区部做到了集中一批专业精英,给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。
    我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式,提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野,完成战略的规划,并对战略实施进行组织与协调,灵活地调配全球资源对重大项目的支持。
    “蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术,将会成为新一年工作的亮点,并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。2009、2010两年市场服务的组织变革,一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力,形成利润能力,实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设,并实现2010年销售额360亿美元的突进。2010年,我们将对研发等后方机构进行改革,以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。
    为了保证这种授权机制改革的运行,我们要加强流程化和职业化建设,同时加强监控体系的科学合理的使用。随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线,作战部队的作战会更加科学合理。为了实现远大理想,我们要抛弃狭隘,敞开胸怀,广纳天下英才,以成功吸引更多有能力的人,加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设,提升优秀员工本地化的任职能力。
    我们自身要英勇奋斗,不怕艰苦勇于牺牲,天将降大任于你们,机会对任何人都是均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在,基层干部要学会善待员工,不要一凶二恶,我们选择更多的有成功实践经验的人,加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮,才会有成绩的伟大。
    我们要坚持从成功的实践中选拔干部,坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的理念,引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利,走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神,永远坚持艰苦朴素的工作作风,在不同的岗位,不同的地点加速成长,接受公司的选择。
    我们的干部要严格要求自己,要聚焦于本职工作,要坚持三权分立的干部监察制度,否定、弹劾不是目的,而是威慑,使干部既可以自由地工作,而又不越轨。我们的干部要坚持实事求是的工作作风,敢于讲真话,不捂盖子,报喜更报忧,公平对待下属与周边合作,敢于批评公司及上级的不是。
    我们反对唯唯诺诺、明哲保身,这样的人不适合做管理干部,我们要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度,是不成熟的表现。而那种工作方法粗暴,是缺少能力的表现,要逐步减少这类干部。
    我们已经听得到炮声,炮火振动着我们的心,胜利鼓舞着我们,只要坚持自我批判不动摇,我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上,意气风发,斗志昂扬,没有什么能阻挡我们前进,唯有内部的腐败。






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